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某科技股份有限公司管理系统项目建议书

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项目建议书
一 项目背景 A 科技股份有限公司(以下简称“A”)是由某工业总公司、某科技开发中心、某实业 投资有限公司等 6 个股东为发起人,在原 A 自动化设备有限公司的基础上依法变更设立的 股份有限公司。 A 在某市高新技术产业开发区注册登记,集科研、生产、技术服务于一体,主要从事…… 通信产品的开发、制造与销售,网络信息产品的技术开发、技术咨询与技术服务。 目前,A 正处于股份制改造、机构重组的关键时期,迫切需要建立健全规章制度,规 范各项工作流程,引进人力资源管理,加大考核力度,上升管理层次,为企业的长远发展创 造条件。 此次咨询项目工作成果既要符合 A 最高层领导的意志,又要结合 A 公司的具体特点, 同时符合现代企业制度和有关法律、法规要求,并具有可操作性。
二 工作原则 共同工作:项目一经确立,即由 A 和 XX 管理咨询公司分别成立项目小组,项目运作过程 中,双方应本着团结合作的前提,建立共同工作的平台,共同推动项目的运行。 信息互动:项目合作双方应定时联系和沟通,与项目有关和有用的信息应予以开放,保证信 息的及时性和有效性,使项目得以顺利进行。 法人意志:该项目旨在为 A 解决面临的具体问题,因此项目的出发点和最终目标都服务于 A 的法人意志,而不是 A 内外部其他利益。 理论与实际相结合:通过调查、访谈等手段掌握项目有关的详尽事实和数据,运用合适的理 论模型和工具等分析方法对相关的事实和数据进行分析,确定并解决 A 面临的具体问题, 提出实效性的解决方案。
三 咨询价值观 经过近十年为中国企业提供战略咨询服务的经验,XX 管理咨询公司形成自己独特的咨 询价值观。 服务战略:一切咨询建议都服务于企业战略,服务于企业长远发展 适应变化:一切咨询建议都应适应企业未来环境的变化
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尊重现实:一切咨询建议都以企业实际情况为出发点 顾客导向:一切咨询建议都应为顾客创造最高价值
通过对国内外先进高科技企业及行业发展状况的深入研究,为 A 制定切实可行的管理 模式方案。
四 咨询项目总体思路 (一)真正将企业发展战略和人力资源管理结合起来
由于战略和各项人力资源管理职能相距甚远,使得人力资源管理工作只能被动地服务于 业务发展需要,不能发挥其主动功能。如企业迅速扩张急需大量职业经理人,人力资源部门 就突击提拔或从外部大量招聘,表面上及时迅速地满足了企业需要,实际上由于缺乏对企业 战略的充分理解,即目标指向不清晰,结果可能导致数量上完成任务,而质量效果很差。
(二)必须以系统的、全局的眼光来理解人力资源管理 招聘、薪资福利、绩效管理、培训工作以职能形式各自独立,而对企业领导者和其他 管理者来说,所面临并需要解决的人力资源问题往往是跨越这些职能的,例如如何吸引优秀 人才并保留他们,如何对员工进行考核评价,如何激励员工,如何培养职业经理人等,只有 对这些问题的解决才能使人力资源真正发挥功效。故此,我们提倡着眼长远的人力资源管理, 提醒高瞻远瞩的 A 领导者必须从全新的角度,以系统、全局的眼光来理解人力资源管理, 在 A 内建立基于企业远景和经营战略的层层落实的人力资源管理系统。 (三)必须以大人力资源模式来指导企业人力资源管理 根据企业远景和经营战略来全盘规划企业的人力资源管理,包括确定支持企业长远发 展的核心价值观,分析企业关键的成功因素,明确核心业务流程;在此基础上,设计适合 A 总体人力资源管理的指导理念和原则。人力资源管理与开发的好坏,既受其外围环境----企 业文化的影响,又受其运行载体或平台----企业组织架构的影响。组织架构和岗位设计是人 力资源管理与开发的载体和平台,因此我们在进行 A 的人力资源战略规划时,主张首先对 A 的企业文化进行诊断、分析和提炼,并把企业思想政治工作归入企业文化建设中,以此发挥 企业文化在人力资源管理中的导向功能、约束功能、凝聚功能、激励功能以及辐射功能。同 时,我们还提出从适应 A 发展战略的角度来对集团组织结构进行重新定位及设计。 由战略、组织、文化落实到具体的各人力资源操作系统的分析,明确职位(岗位)对 公司的价值(存在的目的),如何衡量(分解的关键绩效指标),以及对任职人的要求(能力、 素质、价值观)。大人力资源模式的最后一个层次才是具体的招聘、培训、绩效、报酬等操 作系统(政策、制度、程序、方法等)。只有将发展战略、企业文化、组织建设和人力资源 管理与开发有机地融合在一起,才能发挥系统性的和全局性的作用。
五 工作计划 通过对 A 的初步了解,XX 根据多年对大型企业提供管理咨询的经验,初步考虑如下:
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(一)内外部信息收集 工作内容: 1、 收集 A 发展规划、发展目标、主要发展措施方面的信息。 2、 系统地收集现有的反映 A 运行状况的资料,包括: (1) 岗位责任书 (2) 机构设置图 (3) 干部的定员和配备 (4) 人员的考核和奖惩制度 3、 收集 A 组织结构及组织管理方面的信息,包括部门设置、职能、管理幅度及管理层次、
部门结构、职权、决策权限与决策程序、各种决策制度、横向联系、岗位职责、管理规 范等。 4、 收集 A 领导、各部门负责人状况和人力资源管理制度(招聘、任用、薪酬、评价考核) 方面的信息。 5、 收集并整理各主要业务流程,如订单的获取与完成流程、生产流程、采购流程、库存管 理流程、售后服务流程、人力资源管理流程、战略管理流程、财务管理流程、信息管理 系统流程等。 6、 收集 A 财务状况和财务管理状况方面的信息,包括资产结构、负债结构、流动资金结构 等财务指标及投资管理、融资管理、利润分配方面的状况。 7、 组织个别面谈和小型座谈会,了解 A 的企业文化,包括价值观念、组织制度、经营理念、 控制理念等。 8、收集 A 用户信息,包括用户的规模、数量结构,用户需求特点,用户购买力状况等。 9、收集 A 供应商信息,包括供应商数量、规模、结构等。 10、收集行业和主要竞争对手信息,特别是关键人员的招聘、薪酬、激励、考核、培训、岗 位设置、职业生涯规划方面的信息; 11、收集地区的薪酬结构、薪酬水平的信息; 12、设计工作分析问卷,对关键人员的工作分析、工作设计、岗位设计、岗位价值评估。 工作方式: (1) 二手资料收集 A、 公开出版物,各种官方报告、报表等。 B、 行业 C、 出版物。 D、 企业内部管理资料,管理制度、董事会决议、各种文件、财务报表等。 E、 竞争对手半公开和公开的资料。 F、 企业内部报刊。
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G、 企业内部网信息。 (2) 访谈 A、 全国行业主管部门 B、 企业主管部门 C、 竞争对手 D、 行业协会 E、 A 高中级管理人员 F、 A 部分员工 G、 关键供应商 H、 关键用户 (3) 问卷 A、 行业市场调查 B、 A 员工调查
工作成果: 1、 原始二手资料 2、 访谈记录原件 3、 调查表原件
工作时间:5 个工作日
(二)A 人力资源管理诊断 工作内容:
A 人力资源管理分析 1、分析 A 现有绩效考核制度 绩效考核就是收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和 工作结果信息的过程。通过进行定期的评价,达到培养、开发和利用人才能力的目的。 2、A 现有薪酬制度分析 为了充分发挥薪酬管理对员工行为的导向功能 ,体现薪酬制度的公平性和激励性,同 时使薪酬管理活动与公司的未来发展相适应,薪酬管理制度应与公司组织结构、运行机制以 及绩效管理制度配套同步推进,协调进行。 3、A 人才队伍建设状况分析 需要对以下四支人才建设状况进行分析:管理人才队伍建设、专业技术人才队伍建设、
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市场营销人才队伍建设、高技能员工队伍建设。
工作方式: 1、 内部研讨 2、 专家研讨 3、 与 A 共同研讨
工作成果: 1、《A 人力资源管理诊断报告》
工作时间:20 个工作日
(三)人力资源管理模式设计 工作内容: 1、 制定 A 招聘制度,含招聘流程、招聘信息发布、招聘来源、甄选方法及程序、内部招聘
程序; 2、 A 考核制度,选择与确定 A 总部绩效考核目标及行为导向,确定绩效考核指标体系,制
定考核效果评价及绩效改进计划; 3、 制定 A 薪酬、激励制度,含工资起薪、工资级差、绩效工资、员工福利、晋升标准/程
序、年终效益工资制度、其他表彰制度; 4、 制定 A 培训制度; 5、 A 员工职业发展制度; 6、 指导 A 公司项目组成员制定《员工手册》;
工作方式: 1、 内部研讨 2、 专家研讨 3、 与 A 共同研讨
工作成果: 《A 总部人员人力资源管理体系设计方案》

工作方式: 1、内部研讨
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2、专家研讨

3、与 A 共同研讨

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工作时间:30 个工作日

(四)管理模式实施辅导 工作内容: 1、 向 A 各有关人员宣传贯彻管理模式方案,讲解与此相适应的一系列变化的必要性,对变
化涉及到的相关人员进行一定的培训; 2、 与 A 共同监督方案实施过程中出现的变化,分析其产生的原因,并采取相应的措施; 3、 根据实施中的环境变化,对方案进行完善和调整。 工作方式: 1、 培训课 2、 研讨会 3、 个别专题指导 4、 远程指导 工作时间:5 个工作日
(五)项目实施计划

实施阶段 一、内外部信息收集 项目组成立及制定项目计划 内外部信息收集 二、内部管理诊断 人力资源管理分析 三、管理模式设计 人力资源管理体系设计 五、实施辅导 培训 指导

工作时间 5 人*5 工作日
5*15 日 5*25 日 5*5 工作日

说明
专家组(3 人)参与工作 2 天 专家组总体指导参与(4 天)

根据上述项目实施计划安排,整个项目实施共分四个阶段进行: 第一阶段:内外部信息收集(5*5 工作日)
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第二阶段:内部管理诊断(5*15*2 工作日) 第三阶段:管理模式分析与设计(5*25*4 工作日) 第四阶段:管理模式实施辅导(5*5 工作日)
六 项目组织 本次咨询项目成功一定是 A 与北大纵横管理咨询公司相互协作、沟通的结果。本着客
户至上的原则,本次咨询项目采取如下组织模式。
项目领导委员会
A 领导 咨询公司领导
A 项目总监

咨询公司项目小组
项目总监 项目经理 咨询顾问

A 项目小组
A 公司的相关中高层管理人员

注:项目组各部分职责 1、项目领导委员会:批准项目实施计划和方法、指定项目小组成员; 2、A 项目总监:向领导委员会汇报项目进程和成果、总体把握项目进程、作好领导委员会
和项目小组的协调工作、推动内部资源支持项目; 3、咨询公司项目小组:制定项目工作计划、保证交付成果按时完成、把我们的知识传递给
A 项目小组、保证咨询服务的质量; 4、A 项目小组:提供所需信息并与北大纵横项目小组协同合作、协同北大纵横项目小组制
定工作计划、督促 A 有关人员参与项目。
部分咨询顾问背景 咨询师一,公司职务,级别,学历,主要经历,项目经验,主要成就,项目运作特长。

咨询师二,……

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…… 本项目会根据具体工作情况,安排以下资本运做和人力资源专家参与:
专家一,职称,在公司职务,现任职,曾任职,主要成就等。 专家二,……
我们要做的作业要有以下的东西啊: 一、项目背景 二、关键问题 三、工作原则 四、工作计划 五、项目实施计划 六、项目组织 七、项目成员咨询背景 八、咨询费用 自己选一下要负责写边部分,我们的题目是:大学生社团管理咨询
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